一、八大浪費產生的根源分析

1.庫存浪費根源是由于原料、在制品、成品等超過了制程或客戶所需的最合適的量，而造成及掩蓋了其它浪費。

2.等待浪費的根源是由于生產原料供應中斷、作業不平衡和生產計劃安排不當等原因，造成員工不能為客戶創造價值，而無事可做。

3.搬運浪費是由于搬運本身不但不能產生附加價值，而且，它會造成了物品移動所需空間的浪費、時間的浪費和人力工具的占用浪費等不良后果，它不僅增加了搬運的費用，還可能造成物品在搬運中丟失或者損壞。

4.品質不良浪費的根源是由于企業內出現不良品，進行處置時，而需要在時間、人力、物力上的投入，以及由此造成的相關損失。

5.動作浪費根源由于工位、物品、設備等布置不合理，使用工具和操作方法不得合適而造成的浪費。

6.過分加工浪費的根源在于加工作業中，做了與工序進度及加工精度無關的不必要的加工。

7.制造過多過或過早的浪費的根源在于生產超額完成任務，過多的制造和提前生產而造成浪費。

8.管理浪費是浪費的根源在于員工積極性不高，自主管理能力不強,以及管理制度不完善而造成的浪費

二、如何有效改善或消除上述“浪費”?

1.要消除庫存浪費,我們要認識到“庫存是萬惡之源”，探求必要庫存的原因，要合理使用庫存規模的，降低庫存,實現設備布置流水化，合理地安排生產計劃均衡化生產。

降低庫存是曝露生產現場問題的有效方式，目的是為了發現更多的浪費。盡力將各種生產管理活動都變得“可視化”，用“一望而知”的顏色、形狀、位置和獨特的“看板”來區別和顯示車間內的每一道工序、每一個規格、每一種狀況，使所有現場人員在一目了然的環境下迅速發現各種異常和浪費。

例如：車間生產線因故障而停產一個小時，如果目前車間有兩個小時的庫存量，事情可能不會報告給中高層管理人員。但是，如果車間庫存僅為半小時的產量，那么就會發生無法向客戶或者后道工序交貨的問題，就會造成大混亂。所以，兩小時庫存可以掩蓋停產的問題;而半小時庫存就會使問題表面化，就會促使企業盡快采取措施加以改進。

2.要消除等待浪費，主要是要建立以顧客為中心的彈性生產系統實施一個流的生產方式，實現設備小型化、專用化，并減化管理層次，把復雜工作標準化，規范化、簡單化,提高工作效率。

例如:我在人數不到500人的某廠，看到生產線因故需要補領10個A料，他們開了一張補料申請單，輾轉地經過班長、組長、課長、廠長這幾道關卡簽署之后，才送到倉庫去領料。為什么要經過這么多關卡呢?只因為公司有這樣的組織系統。企業為了運作上的需要，總是會成立一些部門與層級。

當有事情要處理時，這些層級與部門之間彼此為了留下記錄，難免會出現文來文往的程序。但是，如果層級太多，不但會造成作業成本的增加，更會影響到作業時效。

對于等待這個問題,另外,還有以下幾個策略需要我們去思考,

(1)對等待的發生和改善的過程是否都有記錄。

(2)在標準作業中，發生很短的延誤時，作業人員可在互助區域范圍內互助，防止等待發生。

(3)有沒有這樣的規定和機制(有分寸的互助)。

(4)前工序的零件或材料斷檔時，作業人員是否空手等。

(5)后工序發生問題、作業無法進展時，作業人員是否空手等待。

3.針對搬運浪費，我們首先要確定搬運的方法與規則，如路徑、時間、內容、量、場所、方法、人等。其次是選定合適搬運工具、搬運車，如型號式樣、大小、易用性、維護狀況等)。最后，產品、零件的容器除了特殊情況以外，可以統一規格及體系化、所有箱子都可以按標準碼放、易于搬運。

大部分人都會認同過多搬運是一種無效的動作，也有人會認為搬運是必須的動作，因為沒有搬運，如何做下一個動作。很多人都有這種想法。但針對一個具體的加工工序，究竟多少次就是過多的搬運，卻沒有一個統-的標準。正因為如此，大多數人默認它的存在，而不設法減少它。

有些人想到用輸送帶的方式來克服，這種方式僅能稱之為花大價錢減少體力的消耗，但搬運本身的浪費并沒有消除，反而被隱藏起來了。搬運的浪費如果分解開來，又包含放置、堆積、移動、整理等動作的浪費。

例如，我曾對某紡織服裝企業的一個生產車間-段時間的總生產工時進行匯總分析，發現在實際作業時間減少的同時，總工時卻在增加。經仔細分析后發現，原來是工序間的運輸工時居高不下。在不可能完全消除搬運的情況下，可重新調整生產布局，盡量減少搬運的距離和次數。

為減少搬運，后來把四個車間合并成兩個，一些半成品的加工由原來在別處加工變成在生產線旁進行加工，從而減少搬運。在不可能完全消除搬運的情況下，應重新調整生產布局，盡量減少搬運的距離。因此,大家可以考慮一下本公司的生產布局應該怎樣變更，如何最大限度地減少搬運。

4.針對品質不良浪費，我們可以制定徹底消除不合格品對策，以“現場、現物、現實”為內內容的“三現主義”原則，迅速采取措施。不僅僅要及時處置，還要通過5WHY法，反復問5個為什么找出真正原因，從原因對應而防止再度發生。生產線設置自働化裝置，應用目視管理，只要一出現不合格品就自動停止。

精益生產方式的思想之一就是要用一切辦法來消除、減少一切非增值活動，例如檢驗、搬運和等待等造成的浪費，具體方法就是推行“零返修率”，必須做一個零件合格一個零件，第一次就做好，更重要的是在生產的源頭就杜絕不合格零部件、原材料流入生產后道工序，追求零廢品率。

針對產生品質不良的原因，我們采取還以下措施：

(1)作業管理—標準作業指導書,標準作業,標準持有,教育訓練;

(2)全面品質管理(TQM);

(3)品管統計手法(SQC);

(4)看板管理

(5)首件檢查;

(6)不制造不良的檢查---源流檢查;自主檢查;全數檢查;

(7)防錯防呆法。

(8)品管圈(QCC)活動;

例如:B公司是一家大型紡織企業，我發現他們對產品缺乏過程監控，因此不良率很高。于是我們建議開展QCC活動，全員參與找出生產過程中的改善點,取得了良好效果。

5.針對動作的浪費，我們要人與設備的工作是區分開了，應用現場ABC法，消除作業人員無目的地來回走動的情況，不允許做標準作業規定的以外的事情。消除標準作業設定的順序中來來回回交叉的路線。在難以判斷或產生異常的時候，作業人員之間要一起商量解決辦法的情況。在生產線作業中，去除取放不需要的物品的動作。

管理人員在現場檢查時，就要注意運用“動作經濟的原則，改善工作人員的動作，消除動作浪費的現象?！?/p>

(1)縮短距離。具體地說，就是把原料或制品放在手指動一動就可以夠到的地方，這可能有點困難。為此，工作臺要做成弧形，制品要放在垂手可拿的位置。

(2)兩手同時使用。如果一只手輔助另外一只手工作是不能被稱作“同時使用”的，這時，首先需要研發出用一只手就能進行組裝的夾具。然后再雙管齊下，就可以用兩只手同時做兩樣東西。假如在25厘米的距離之內兩手可以同時對稱并靈活使用的話，就會成為單手工作效率的兩倍。并且這樣一來，作業就會有條不紊地進行，工作也會變得容易起來。

(3)減少多余的動作。除了臨時放置、倒換左右手等顯而易見的動作浪費之外，如過分謹慎地變換方向、目不轉睛地查看、擔心疏漏而過分操心等也屬于動作浪費現象。要以一種想方設法地讓作業人員能夠更加輕松地工作的心情來觀察、改善作業環境。

(4)輕松工作。我們可思考：在作業方面有沒有難受的姿勢?有沒有工作節奏雜亂無章的因素?要幫助員工以這種態度來完成工作。

6.針對過分加工浪費，對于習慣性地進行的預備加工、試加工、粗加工、前處理加工、后處理加工、修正加工等，努力逐漸縮小乃至廢止。對習慣的檢查、記帳等工作不斷更改和修正?？紤]在加工工序之外的其他地方進行檢查與包裝，如在工序中或者工序的最后進行。

在手工作業中，研發應用獨自的專用器具，有效地將人的作業進行機器人化、自動化、機械化。我們可以多問自己下列問題，就可以幫助我們避免過分加的浪費：

例如：有家企業主要生產出口產品，對品質的要求很高。因此，品質部要求生產部門在制造過程中要自檢，但是我在觀察生產線的時候發現，生產部并沒有做自檢的動作，至少是沒有自檢紀錄，結果很多品質不良的產品被生產出來，需要大面積的返工。針對這種情況，我們提出生產部門必須完成自檢動作，要由QC嚴格監控把關，并且要有自檢紀錄。

7.針對制造過多過或過早的浪費，對生產計劃的制定方法實行標準化，生產過程中，實施看板管理生產，沒有看板絕對不能生產。保證生產計劃數和產出數相符合，進行均衡化生產。

生產過多過早同樣都是浪費，但我們企業為什么有很多工序會一而再、再而三地過多與過早生產呢?最大的原因在于我們不明白這是一種浪費，反而以為多做能提高效率，提前做好能減少產能損失，認為不做白不做，機器還不是一樣停著，顯然這是一種極大的誤解。

例如：有的企業，認為一些工序生產過多與過早能夠提高效率或減少產能損失，保證向客戶的供貨周期，是只見樹木不見森林的看法，因為供貨周期是與整體配套量相關聯的，而不是部分工序的效率與產能。為了看到更多的效率與產能，部分工序生產過多與過早但配套量，并沒增加，對客戶的供貨周期也不一定會產生積極作用，僅是增加了庫存量。

8.針對管理浪費，我們應該具有合理的管理規劃，以及相當的預見性，并在工作的推進過程中，加強協調、控制和反饋，從而減少管理浪費現象的發生。

我們通過導入6S、TPM、JIT等精益生產方式，明確那些是高價值與低價值的工作。應用20/80及目標管理的方法，做好時間管理工作，加強中基層管理人員管理技給訓練培訓，培育團隊精神，增強企業的凝聚力。

管理工作中的浪費要比以上七種浪費嚴重的多，但是解決起來也困難得多。因為以上浪費大多數可以量化，然而管理工作大多為軟性指標，具有較大的彈性，要想進行量化和細化相對較困難。而且大家大多司空見慣，多一事不如少一事，即使上級要求，也是緊一陣后松一陣，形成反復，而如果不能對管理工作中的浪費形成共識，齊抓共管，是很難持續有效地長期開展下去的。

因此，對經營管理革新活動的艱巨性和長期性必須要有清醒的認識，要有打持久戰的心理準備。但是，管理工作中的浪費一旦在某種程度上被消除，則可能會出現幾何級數的放大效應，因此，我們要鼓足勇氣，從消除點滴的管理做起，向著經營管理革新的目標一步一步地堅定不移地邁進。