第二章TnPM的分模推進

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第一節 精細化管理要從人機系統現場做起

有人說過，企業競爭在市場，但競爭力在現場。不少企業對這一點似懂非懂。在中國，眾多企業在致力于啞鈴型結構的建設，啞鈴的一個大頭是市場和銷售，另外一個大頭是新產品的研發，中間細細的連桿就是生產制造，似乎只要用這根細細的連桿將啞鈴的兩端連接起來就夠了。這充分反映了一個急功近利、浮躁時代的特征或者哲學。我們看到很多企業一有新產品就贏利，一變成批量生產就虧損，這種現象發生的邏輯背景就是啞鈴結構。啞鈴結構已經成為很多企業不能做強的哲學環境或者文化背景。

當然，在科學飛速進步，經驗不停貶值這個速變的時代，企業應該不斷將人類發明的成果應用到自己的產品之中，不斷地為自己的客戶開發他們所需要、所喜愛的新產品;在市場經濟、注意力經濟時代，企業也決不可以忽略產品的市場推廣和營銷。就拿最能夠體現當代市場特征的汽車制造業而言，沒有企業忽視啞鈴的兩端。而像豐田這樣在汽車領域叱咤風云的企業，卻絲毫不敢忽視啞鈴的中間環節——生產制造現場。恰恰相反，他們正是依賴于自己TPS、JIT、TPM這些專注于現場精細化管理的手段頻頻打敗對手。更不用說那些百年屹立不倒的企業如可口可樂、麥當勞，他們的產品創新并不突出，真正的硬功夫卻在產品制造和服務現場。說到這，有人會有這樣的疑義，競爭力不在他們的品牌嗎?品牌是什么?品牌是宣傳推廣出來的嗎?品牌離不開宣傳推廣，但屹立和沉淀下來的品牌還是制造出來的，是經得起千百次重復、無數客戶消費，其內核不變、品質不降的實踐堅持?？煽诳蓸肥侨绱?，麥當勞也是如此。

一、人機系統現場管理的基礎四要素

生產現場管理的內容十分豐富，包括設備布局、工藝流程安排、物流統籌、計劃排產、成本控制、公用設施、安全設計等諸多方面。在人機系統里，最重要和最基礎的是下面四個要素，即：

l6S活動

l清除六源——6H活動

l可視化管理

l定置化管理

就是6S和清除6H，加上可視化、定置化管理構成了生產現場管理的四要素。如上所述，企業的現場管理并不局限在這四個要素，現場管理有著豐富的內容，然而這四要素應該是其他現場管理要素的基礎，是現場管理的起點。

二、6S活動

(1)6S的定義

6S是從3S，整理、整頓、清掃逐漸發展成為5S的，最早來源與日語發音的S音，我們留下其精髓，把中國現場“安全”這個相當薄弱的環節加上去，再換上大家熟悉的英文，賦予簡潔的中文解釋，就成了現在的6S。

整理(STRUCTURISE)——取舍分開，取留舍棄

整頓(SYSTEMATISE)——條理擺放，取用快捷

清掃(SANITIZE)——清掃垃圾，不留污物

清潔(STANDARDISE)——形成規則，保持成果

安全(SAFETISE)——安全第一，預防為主

素養(SELF-DISCIPLINE)——自主管理，養成習慣

企業可以根據以上6S的基本精神，制定詳細工作內容、開展方法、評價標準，堅持做下去。6S可以使生產現場面貌大大改觀，煥然一新，讓人鼓舞、振奮，甚至受到震撼。同時，它可以大大提升員工的工作效率，減少工作差錯，一點一滴的減少質量損失，降低設備故障。6S也是改善精神面貌，引導員工養成良好工作習慣的過程。

(2)6S的推進步驟

企業開展6S活動常常陷入“一緊，二松，三垮臺，四重來”這樣的怪圈，不少企業6S活動搞到最后就僅剩下墻上的6S，現場和行動上了無蹤影。為什么?很多企業一開始就把這項活動看得太簡單了，缺乏程序化的管理。

企業6S活動失敗的另外一個原因是缺乏“打持久戰”的精神，他們以為6S可以一蹴而就，這可是大錯特錯了。6S的重要使命是改變員工的行為習慣，而行為習慣的改變要從觀念和態度的轉變開始，這其實是最艱難的。開展6S活動先從形式化做起，逐漸將形式轉變為“行事化”，即靠制度、規范、標準來保證，要例行公事的去做;為了能夠真正做好，企業還要不斷的對這項工作檢查評價，我們稱之為“檢查評估化”;檢查評價之后就要有所表示，也就是進行激勵，我們稱之為“激勵化”;長時間的激勵，員工才會逐漸養成習慣，我們稱之為習慣化;一輩子的習慣就形成了個人的品格，也就鑄就了企業的品格，我們稱之為“品格化”。

有些企業把6S當成一項運動來搞，想三個月或者半年攻下6S山頭，這其實是難以做到的，6S是企業終生的修煉，是沒有終點的長跑。6S真正能夠在企業扎根的必由之路。

(3)6S的實施階段劃分

6S的具體實施流程，遵循PDCA的循環，分為4個階段，即：

第一階段：計劃(Plan)

主要包括先期骨干或干部6S培訓、建立6S的推進組織、編制推進計劃、擬定6S推進制度、文件、宣傳資料。

第二階段：實施(Do)

主要包括：6S推進宣言、分層教育訓練、開展整理、整頓、清掃、安全活動。

第三階段：檢查(Check)

主要包括：按6S的實施要求進行檢查、評價，發現需改善的地方。對實施6S優秀的部門予以獎勵。

第四階段：檢討改進(Action)

主要包括：檢討6S執行的結果，將好的實施方法制度化、規范化，形成文件，以作為所有6S運行人員的標準行為準則，直到有新的創新、突破和改善為止，以維持已取得的成果。

對實施中不足之處，進行原因分析，對策改善，擬定計劃，回到第一階段，進入下個PDCA的循環，不斷優化6S的活動過程。

(4)6S的檢查評審與持續改進

1)檢查評審的步驟要點

n確定評審的對象/范圍。如：哪些部門、哪些區域。

n評審標準/依據。如：6S職責區域劃分圖(表)、6S準則(規范、要求)、扣分細則。

n評審頻次/時間。如：間隔多少時間評審一次、什么時間評審。

n評審方式。如：是集中在一天的某個時段執行評審，還是分為幾天不定時評審。

n確定評審人員。如：由哪些人執行6S評審的工作。注意：評審人員必須經6S培訓合格。

n執行評審的方法，重點是檢查方法和記錄要點：

一是檢查方法包括：“4以” 和 “4法”

4以：以眼觀之，以耳聽之，以鼻聞之，以手摸之。

4法：蟑螂搜尋法、向上巡視法、向下巡視法、靜觀5分鐘法。

二是要記錄四要點：何時、何地、何事、何人。也可用數碼相機拍攝，然后注明 地點及擔當。這是現場6S評審的客觀證據。

n(7)評審結果之處理。如：評分、公布、獎勵、頒發6S流動紅旗。

2)6S自主檢查的實施要點

n單位主管或6S組長每日應巡視本責任區域，發現問題應立即通知責任者改善并防止再發。

n必要時，可臨時召開會議或現場教育，指導改善。

n當發現不符合、不合理、浪費的現象時，多想為什么。找出問題點的源頭，想辦法去改善。

3)6S檢查評審標準制訂原則

6S評審標準是組織(企業)6S實施與檢查的標準或規范，各部門可依本準則結合部門具體情況再具體化。將現場觀察發現的事實與該標準相對照，不符合以下標準則記不符合，標準內未涵蓋的，則修訂補充標準。

4)6S檢查評審結果的處置和持續改善

6S檢查評審結果的處置原則如下：

n依6S檢查的結果，好的應予以維持，將好的方法予以標準化、制度化、規范化。

n公布6S實施的成效，如6S圖片，簡報，頒發6S流動旗給優秀的單位。

n不符合6S要求的，應分析原因，由責任單位想出有效地對策并切實改善。

6S檢查評審結果的持續改善原則如下：

n不斷完善6S活動的內容和運作方法。

n透過6S的PDCA循環，使工廠(公司)的6S，從被動的執行6S，轉化為主動執行6S;從推動的6S，轉化預防的6S，成為一流的6S。

(5)開展6S活動的重要意義

在當今的企業，沒有5S/6S活動的現場，已經代表著一個沒有效率、浪費突出、無紀律、士氣低落、質量差勁、成本高昂以及無能力及時交貨的工廠。不實施6S的工廠將被排除在有潛力客戶的供貨商清單。

歐洲曾經有一家汽車配件供貨商在接待一家日本汽車公司，花了一個小時報告他們在改進質量方面所做的努力，并附有詳細圖表。參觀團接著來到生產現場，僅僅幾分鐘時間，工廠總經理詢問參觀團對企業的印象，這個參觀團回答：“我們看到了一個低水準的廠房環境，生產車間雜亂無章，工人在流水線上抽煙。我們不愿跟沒有能力的管理層交易”。由此可見，生產現場的6S，是多么重要。

歐美企業界將日文發音的6個S，轉換成6個英文單詞，稱之為6S作戰，內容是：

nSort(分類)，即區分出不要之物，并且加以清除;

nStraighten(定位)，即將所需之物排列有序，便于取用;

nScrub(刷洗)，即對工具和場所的刷洗、清掃、清除污漬、污點、碎片，根除污染來源;

nSystematize(制度化)，讓清掃和檢查例行化，規則化;

nSafety(安全化)，讓隱患徹底消除，維持安全生產環境;

nStandardize(標準化)，即將以上四個步驟加以規范，使之永續不斷地開展下去。

對6S的另一個說法，亦即從另一個角度來描述6S的內容，常被稱為6C作戰，其內容為：

nClear out(清除)，即決定何為需要及不需要，并將后者清除掉;

nConfigure(安置)，開辟一個方便、有序及安全的場所，對所需之物加以安置、保存;

nClean & Check(清潔與檢查)，在清掃時，檢查及重新定位、定量;

nConform(遵守)即設定規范，培訓并堅持做到;

nConduct Safety(行為安全)以安全為原則的行為和做法研究和實踐;

nCustom & Practice(習慣與實踐)，即養成維持的習慣，不斷實踐和改善。